PM2項目管理軟件在煙草行業(yè)技改項目中的應用

 

一、公司簡介

 

紅云紅河煙草（集團）有限責任公司（以下簡稱紅云紅河集團）是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團，是由原紅云煙草集團和紅河煙草集團合并組建，是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經營的特大型國有企業(yè)。集團下轄省內外的昆明、曲靖、紅河、會澤、昆煙分廠、烏蘭浩特、新疆卷煙廠7個全資煙廠外，還控股山西昆明煙草有限責任公司、參股內蒙古昆明卷煙有限責任公司。紅云紅河集團擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個中國“百牌號”產品，其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標”，“中國名牌產品”。

 

二、項目背景

 

• 大型技改項目管理難點

  大型技改工程項目的管理涉及從項目立項，到方案設計、初步設計、深化設計、材料設備采購、施工配合、質量安全等多個方面，其項目管理最大的特點就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協作，在這種情況下，很容易出現以下問題：

  1）項目計劃缺乏制定標準，無法將實際進度與計劃進行對比分析；
  2）項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風險不可控；
  3）很多項目周期短，成本構成復雜，核算與控制難；
  4）缺乏必要的項目預算，項目成本無法有效控制；
  5）涉及部門、人員較多，溝通管理難；
  6）材料品牌、種類、規(guī)格型號多，供應商和廠商多，設備采購、物流管理難；
  7）涉及甲方、材料供應商、設計單位、施工單位等方面，管理范圍廣，綜合協調控制難
  …………

  上述這些問題，再結合技改工程項目管理的特點，我們可以這些問題歸集為三個方面：項目體系管理問題，項目流程管理問題，以及項目規(guī)范管理問題。對于大型技改項目而言，項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點，又是一切管理問題所期望的終極目標。因此，提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程，而不是一個僅僅為了提升項目管理而進行的專項管理提升活動。綜合的項目管理提升過程包括項目體系管理、項目流程管理及項目規(guī)范化管理等三個方面。

• 項目整體應用目標

  通過與集團相關部門溝通后，從決策層到中層管理人員都非常重視項目管理信息化的建設，相關部門人員根據企業(yè)目標管理的要求，結合集團項目管理信息化建設上的總體規(guī)劃提出如下要求：

  1）文檔管理(文檔分類管理、查詢、添加且進度管理可以引用)。
  2）合同管理（合同分類管理與項目關聯，合同執(zhí)行報表，合同附件）。
  3）系統(tǒng)工具（項目權限、項目數據權限、功能模塊權限、（按集團層面、項目組層面通過權限分配針對項目不同層面進行管理）。
  4）計劃進度管理（實際進度與計劃對比,關鍵任務、里程碑事件提醒，關鍵任務與里程事件按月查詢。數據填報提醒，計劃進度可關聯文檔管理、責任人、費用、設備等）。
  5）投資管理：項目不同階段按投資估算、概算造價、修正概算、預算/投標報價、合同價、結算價按照建設項目、單項工程、單位工程、專業(yè)，根據計價原則或計價依據、計價指標明確各階段的增減內容和投資變動及各“算”間的相互差異。
  6）專業(yè)設備或專專賣設備管理模塊：初設完成后每個階段進行標記，并且可以統(tǒng)計。
  7）系統(tǒng)數據錄入簡便，自動生成報表。
  8）形成統(tǒng)一的工作平臺、數據共享平臺。
  9）信息提醒與業(yè)務信息報警（涉及計劃進度、合同及相關信息）。
  10）發(fā)布公能（法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件和會議紀要，技改動態(tài)等信息）。
  11）項目基本信息（展示項目情況，文字、圖片等信息）。

 

三、系統(tǒng)應用模式

 

1、技改項目管理業(yè)務流程描述

紅云紅河煙草集團作為大型的煙草生產企業(yè)，所涉及到的技改工程項目投資金額巨大，專業(yè)核心技術突出。此外，項目的周期長，時間跨度大，機械設備與工程材料紛繁復雜，對項目過程管理和業(yè)績考核難度較大。集團每年都有大量技術改造項目與房修項目，從集團的角度出發(fā)針對每個項目的立項、計劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進行管理與控制，針對項目計劃、項目招標、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經建立了相應的管理制度與規(guī)章。但目前集團還沒有針對項目全過程管理的信息化系統(tǒng)（涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關業(yè)務流程審批）。因此在集團高速發(fā)展的同時，針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應的信息化系統(tǒng),提高項目管理層次，加強項目的科學化、效率化、標準化管理。

為適應項目管理的專業(yè)化要求，集團設置了項目部、集團職能部門（操作層）、集團領導層三層管理模式，實現項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制，項目進度的填報和評估，目標成本的制定與審核確定，資金計劃與款項支付控制等多位一體的項目管理流程。

如下圖：技改工程項目管理概要流程

 

 

2、系統(tǒng)應用成果

邦永PM2項目管理系統(tǒng)在國內第一次實現了對項目的全過程管理，涉及項目前期、招投標、設計、預算、施工、維保等階段等各個階段。它從進度、成本、質量、合同等各個角度分析、控制項目的進展情況，特有的我的辦公室、預警機制等個性化服務，能夠為各級領導的決策提供方便、直觀的分析數據。同時在吸收和融合國外先進項目管理思想的基礎上，結合國內大型技改工程項目的應用實踐，發(fā)展和豐富了網絡計劃圖（工作結構分解WBS、關鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術PERT及贏得值管理EVMS），從而解決了項目全過程中工期與投資（成本）相結合的整體結合和動態(tài)管理的問題，并將進度/投資與目標管理模式有機結合起來，將項目理論和方法變成了富有操作性和切實可行的工具，在大型工程項目有了越來越多的成功應用。

通過PM2項目管理軟件實施和應用，為保證紅云紅河集團技改工程項目的有序施工、科學決策、按期完工以及嚴格的進度與成本核算，起到了關鍵作用那個產生了良好的效果，具體體現在以下幾個方面：

1）建立完善的項目進度計劃編制體系

建立技改項目整個工程的四級進度計劃模式：

一級進度計劃---里程碑時間，此計劃由業(yè)主單位根據項目特性進行確定。

二級進度計劃---二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃。指導性計劃由業(yè)主與總承包單位聯合編制。此計劃根據里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準�？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪�商（各標段）上報并經協調的詳細施工總進度計劃的基礎上形成。

三級進度計劃---分包商編制的分標段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據指導性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目內容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進度計劃。

四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎上根據開工時間的前后，逐漸細化而來，是對三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施與現場進度協調的依據。

各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結構編碼WBS對應。如下圖：項目計劃甘特圖

 

 

3、項目成本CBS費用分解

如圖四，在對整個技改工程項目進行WBS任務分解的基礎上，對整體項目進行CBS費用分解，建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段，對投資估算、概算造價、修正概算、預算/投標報價、合同價、結算價、決算價，按照建設項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現投資控制。

如下圖：項目成本核算科目

 

 

4、項目投資管理

技改工程項目投資控制包括投資估算、設計概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”方法，通過設計概算執(zhí)行概算、業(yè)主預算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析，最終達到控制投資的目的。

在項目的不同階段（立項階段、準備階段、實施階段），按照建設項目、子項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現投資控制。明確各個階段的增減內容和投資變動以及各“算”間的相互差異，并根據項目建設管理需要，定期生成差異總表，分年投資計劃。如圖五執(zhí)行概算分析表。

如下圖：執(zhí)行概算分析

 

 

5、領導層WEB應用

PM2項目管理系統(tǒng)WEB應用給領導層提供了更為友好的操作感受和體驗，通過瀏覽器訪問實現與客戶端/服務器的數據交互。通過瀏覽器實現報表的快速查詢與項目過程各類單據審批，并實現多客戶端（瀏覽器、智能手機、手持設備等）的快速訪問。

如下圖：WEB應用

 

 

 

四、系統(tǒng)框架與網絡拓撲

 

紅云紅河集團是一個全國性的特大型煙草生產企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內蒙古等地。因此，我們在構架網絡時，首先考慮的是滿足集團總部的項目數據實時性處理能力；從現有技術的成熟性考慮，采用總部及分公司均建立本地數據庫服務器的實現方式，通過母公司對子公司定時的復制數據及專線連接兩種方法并用，從而達到數據實時查詢與傳遞，減輕母公司的數據存儲的壓力。

如下圖：網絡拓撲圖

 

 

項目現場又包括分公司、技改指揮部、項目公司和監(jiān)理公司三個子網。遠程用戶通過VPN連接或直接通過PM2遠程管理功能進行訪問。

 

五、結語

 

邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經過邦永顧問團隊歷經3個月的工作，經歷了需求調查、總體設計、詳細設計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段，經過近半年的運行，已經在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法，進而使我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標準語言”。

 

客戶評價

 

邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經過邦永顧問團隊歷經3個月的工作，經歷了需求調查、總體設計、詳細設計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段，經過近半年的運行，已經在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法，進而成為我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標準語言”。

 

行業(yè)典型客戶

 

上海煙草集團公司、紅云煙草集團有限責任公司、紅塔煙草集團大理廠、廣西中煙集團……

 

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